TOC供應鏈解決方案

什么是瓶頸理論(TOC)?       
TOC (Theory of Constraints 瓶頸理論) 乃以色列物理學家、企管大師高德拉特博士 (Dr. Eli Goldratt) 所發明的一套先進的管理方法,指導企業找出運作上的“瓶頸”(Constraints) 及如何挖盡它們的潛能,令企業在較短的時間內,無需冒真正風險或大量額外投資,就可達致盈利上的顯著改善。全球無數企業都在實施TOC,下至不到五十人的小廠,上至跨國巨人如波音(Boeing)、寶潔(P&G)、飛利浦(Philips)、英特爾(Intel) 等。很多企業視TOC 為對付市場上激烈競爭的主要武器。

您可能正受以下難題困擾:
· 銷售預估(forecast)不準確——造成產品缺貨,其他產品卻堆積如山
· 供應商延誤,制造了極大麻煩
· 補貨所需時間過長,唯有提高庫存量以自保,但風險大,成本亦高
· 貨品好賣,很快就缺貨,制造商卻無法快速補貨,生意因而蒙受損失
· 被迫頻繁地發急單,成本增,運作亂,貨到來時也往往太遲了
· 貨品賣不出而被退回的過多
· 供應鏈上的貨品,往往不是消費者真正所需——很高的過期報廢率
· 倉庫與倉庫之間、零售店與零售店之間,貨品經常需作緊急調撥,成本增加
· 零售店盈利差,似乎只有靠定期大減價、大出血,才能賣出貨品
· 庫存過低,客戶/消費者不能馬上拿到他們要的東西——服務差勁
· 庫存過高,占用大量現金,成本也增加
 ……

供應鏈有效運作,需要供應鏈上所有環節高度協調及整合,達致多贏,他們必須真誠合作,這個道理大家都明白。但實際情況卻往往恰恰相反,很多供應鏈常規做法恰好就在這里失敗,多贏成了空話,為什么呢?

讓我們看看真實情況,制造商正不斷受到分銷商和零售商的壓力,要求減價、縮短交貨期、要求不斷開發及推出新產品,而給予的時間卻越來越少,供應鏈下游提出這些難度甚高、只顧一己之利的苛刻要求,令制造商賺錢越來越困難,運作越來越吃力。

但是,從零售商的角度看,他們卻認為自己處處受制于供應商(制造商),制造商交貨不準時,以及無法就零售商或市場的要求作出夠快的反應,導致零售商在一些貨品蒙受因缺貨而做不成生意的損失,而其他貨品卻庫存過高。零售商還不斷受到壓力,要提高貨品售價的競爭力、要在店中提供更多貨品類別,要提高貨品的可得性(顧客要的東西,都可在店中找到),那就意味更高的庫存,但他們有限的現金卻不容許他們這樣做。低利潤率、貨品的過期報廢、顧客流失、現金壓力、同時出現的庫存過高及過低,是零售商要苦苦掙扎、揮之不去的難題。

上述狀況正顯示,要供應鏈上各成員之間真誠合作,談何容易,但如果他們的業務要興旺及發展,多贏合作卻是必須的,“基于瓶頸理論(TOC)的供應鏈解決方案”是怎樣協助辦到這一點的呢?

我們的解決方案:

瓶頸理論(TOC) 鼓勵供應鏈上所有環節聚焦于供應鏈的瓶頸,分別就在這里,突破就在這里爆發!
基于瓶頸理論(TOC)的供應鏈解決方案內容包括:

· 供應鏈上必然要面對的沖突:到底要增加庫存(令客戶隨時買到所需貨品,因而增加銷售),還是要降低庫存(令成本得以控制)?很多企業破產,就是由于無法有效地針對這個恒久已存在的沖突,TOC 怎樣打破這個沖突?

· TOC 基于因果關系邏輯的現狀分析圖,根據企業具體狀況分析:(a)供應鏈上各種現行不良癥狀是怎樣產生的?它們的共同根源是什么?(b)為什么“基于瓶頸理論(TOC)的供應鏈解決方案”會大大改善工廠、區域配銷中心、批發商、代理商、品牌擁有者、零售商的運作及盈利、并為消費者帶來利益?

· TOC 供應鏈運作模式下的動態緩沖管理:設立及調節緩沖,監察庫存過高及過低狀況,三色緩沖區。

· 生產:TOC 主張的“為可得性而生產”(“make-to-availability”)的新概念,跟常規的“為庫存量而生產”(“make-to-stock”)及“為訂單而生產”(“make-to-order”)有別,如何辦到?

· 企業跟客戶/消費者的關系:客戶忠誠度,及如何運用TOC 在不斷轉變的市場中滿足他們的需求。

· 企業跟供應商的關系:跟他們建立持久的、真正的雙贏的戰略的重要性;以TOC方式選擇供應商;一個有效的新方法來真正衡量供應商的持續表現,遠超乎一般將供應商評級的做法。

· 績效衡量(measurements) : 確保供應鏈所有成員為供應鏈的整體利益做正確的事,而且,同樣重要地,不做錯誤的事。

我們可以幫助企業實現:

· 銷售額及利潤的突破
· 庫存大大下降(一般可減50%)
· 庫存周轉率大幅提升(一般可變成雙倍)
· 更高的客戶滿意度;雖然庫存少了,但產品可得性(availability)卻比以前更高

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